Il mondo del lavoro sta cambiando a una velocità che rende difficile tenere il passo.
Intelligenza artificiale, smart working e nuove competenze stanno ridefinendo modelli organizzativi e processi produttivi.
Ma mentre il dibattito si concentra sull’innovazione, l’inclusione lavorativa delle persone con disabilità continua a essere affrontata con strumenti “antichi”.
Ed è proprio qui che si apre una delle sfide più rilevanti del presente. Alcuni elementi emergono con chiarezza.
Il quadro normativo è avanzato, ma ancora poco applicato.
La tecnologia rappresenta un’opportunità, ma non è sufficiente da sola.
Il vero nodo resta la cultura organizzativa.
Il Disability Manager può diventare una leva strategica solo se pienamente integrato.
La normativa per l’inserimento lavorativo delle persone con disabilità
Sulla carta, l’Italia ha norme altamente avanzate sull’inserimento lavorativo delle persone con disabilità: la Legge 68/99, il D.Lgs. 151/2015 e il D.Lgs. 62/2024.
La Legge 68/99 ha introdotto il principio del collocamento mirato, superando la logica delle quote a favore di un sistema centrato sulle competenze e sull’accompagnamento.
Il D.Lgs. 151/2015 ha rafforzato il legame tra inclusione e politiche attive del lavoro, mentre il recente D.Lgs. 62/2024 ha reso esplicito il diritto agli accomodamenti ragionevoli, obbligando i datori di lavoro a intervenire con soluzioni concrete per garantire pari condizioni.
Un quadro normativo avanzato, ma ancora poco applicato
Tra la legge e la sua applicazione concreta, la strada è ancora lunga: le imprese, in primis, devono iniziare a considerare l’inclusione lavorativa delle persone con disabilità non solo come un obbligo normativo, ma come un’opportunità strategica.
Sia la Pubblica Amministrazione sia le imprese stanno iniziando a strutturare percorsi inclusivi con riferimenti normativi e strumenti operativi (come le Prassi di Riferimento) a supporto.
Tecnologia e inclusione: opportunità e limiti
L’intelligenza artificiale può diventare un alleato prezioso per favorire l’inserimento lavorativo delle persone con disabilità.
Il suo potenziale, però, si esprime appieno solo se affiancato alla valorizzazione delle competenze trasversali e delle soft skill — pensiero critico, creatività, capacità di adattamento — che completano e arricchiscono le competenze tecniche.
Il vero nodo: la cultura organizzativa
Da sola, la tecnologia non basta: senza una cultura aziendale realmente inclusiva, ogni innovazione rischia di rimanere un esercizio sterile.
È indispensabile costruire un ecosistema in cui tutte le risorse interne siano coinvolte, attraverso percorsi formativi mirati che riguardino manager, team HR, colleghi e figure chiave come il Disability Manager, vero ponte tra organizzazione e inclusione.
Serve davvero una nuova figura?
Negli ultimi anni, il Disability Manager (DM) è diventato protagonista di riorganizzazioni aziendali, job post su LinkedIn ed eventi istituzionali. Ma chi è davvero? Cosa fa? E soprattutto: serve davvero una nuova figura o basterebbe far funzionare quelle che già esistono?
Chi è davvero il Disability Manager
Non si tratta di una professione autonoma, quanto piuttosto di una competenza trasversale: un ponte tra esigenze individuali, organizzazione e quadro normativo.
Il suo compito non è solo aiutare l’inserimento, ma contribuire a costruire ambienti inclusivi. Questo richiede capacità di coordinamento, conoscenze normative, empatia e una visione strategica.
Un ruolo strategico, non solo operativo
Il Disability Manager opera come figura strategica all’interno delle imprese e delle organizzazioni, con il compito di guidare e presidiare l’intero processo di Disability Management.
Non si limita a gestire singoli interventi, ma agisce come facilitatore del cambiamento organizzativo, contribuendo alla creazione di valore condiviso: economico, sociale e ambientale.
La sua azione è trasversale e coinvolge tutte le funzioni aziendali, dalla definizione delle strategie inclusive fino alla gestione operativa delle risorse umane.
Cosa fa concretamente
In pratica, il DM rappresenta un punto di riferimento per i lavoratori e le lavoratrici con disabilità, sia nella fase di inserimento che durante il percorso di permanenza e crescita professionale in azienda.
Il Disability Manager:
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coordina le attività di adattamento degli ambienti di lavoro,
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verifica l’accessibilità degli spazi e la coerenza della segnaletica,
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promuove un approccio proattivo all’inclusione,
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lavora per prevenire criticità relazionali e organizzative,
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sviluppa piani formativi per i colleghi “normodotati”,
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accompagna l’evoluzione della cultura aziendale.
È chiamato a coniugare visione e operatività, sostenendo la costruzione di ambienti di lavoro realmente accessibili e accoglienti, dove le diversità siano riconosciute come leve di sviluppo e non di involuzione.
Disability Manager: modelli organizzativi
Nel mondo aziendale, pubblico e privato, si possono riscontrare tre diversi modelli organizzativi di Disability Management.
1. Modello interno
Il Disability Manager è parte dell’organico aziendale, spesso negli uffici HR.
È un modello molto efficace perchè consente integrazione nei processi decisionali, ma è ancora raro.
2. Modello esterno
Il Disability Manager è un consulente esterno. Anche alla luce di alcuni finanziamenti a vantaggio delle imprese (es. contributi Linea D in Regione Piemonte o Asse II in Regione Lombardia), questo è il modello più diffuso.
Il limite principale è che la figura risulta spesso poco integrata nei processi decisionali aziendali.
3. Modello misto
Un referente interno coordina professionisti esterni.
È un modello particolarmente utile per le PMI, perché unisce conoscenza interna dell’azienda e competenze specialistiche esterne
Voci dal campo: Anida Hilviu e Consuelo Battistelli, Disability Manager
Comprendere cosa significhi oggi fare Disability Management in Italia richiede uno sguardo che vada oltre la teoria e le norme. È nell’esperienza quotidiana di chi opera sul campo, dentro e fuori dalle organizzazioni, che i principi dell’inclusione si trasformano in pratiche concrete.
Due professioniste, entrambe con una disabilità, con percorsi differenti ma accomunate da una visione strategica e sistemica dell’inclusione, ci aiutano a cogliere la complessità e il potenziale trasformativo di questo ruolo.
Anida Hilviu, componente del Consiglio Direttivo di Fe.D.Man (Federazione Disability Management) e co-founder presso Utensilia APS, lavora da anni alla costruzione di reti e modelli organizzativi inclusivi, con un approccio trasversale che coinvolge enti pubblici, imprese e terzo settore.
Consuelo Battistelli è tra le prime professioniste ad avere un ruolo formalizzato in una multinazionale (IBM Italia) sul tema. Da anni promuove una cultura aziendale inclusiva attraverso formazione, progetti interni e collaborazione con network internazionali.
Attraverso il loro racconto, emergono criticità, buone pratiche e leve trasformative che possono orientare non solo le imprese, ma anche le istituzioni chiamate a disegnare politiche inclusive più efficaci.
1. Figura autonoma o competenza trasversale
Domanda
In molte aziende si discute se il Disability Manager sia una figura autonoma o una competenza trasversale. Cosa significa per lei essere una Disability Manager?
AH
Essere Disability Manager, per me, significa avere una visione sistemica dell’inclusione. Non si tratta solo di gestire le disabilità in senso stretto, ma di creare le condizioni perché ogni persona possa partecipare pienamente alla vita lavorativa, sociale e culturale dell’organizzazione, comunità, città.
Il Disability Manager è una figura di raccordo: collega la dimensione normativa e organizzativa con quella umana, relazionale e valoriale.
È un professionista che traduce i principi di accessibilità, equità e pari opportunità in processi concreti: dalla progettazione degli spazi e delle tecnologie assistive, fino alla formazione del personale e alla costruzione di una cultura aziendale realmente accogliente.
Rispetto al dibattito sull’autonomia o sulla trasversalità, credo che il Disability Manager debba essere entrambe le cose.
Deve avere un riconoscimento autonomo, per poter incidere strategicamente e non essere relegato a un ruolo accessorio; ma al tempo stesso la sua competenza è, per natura, trasversale, perché l’inclusione attraversa ogni area dell’organizzazione: risorse umane, comunicazione, progettazione, sicurezza, welfare.
Essere Disability Manager significa anche promuovere un cambiamento culturale e rendere l’inclusione una competenza organizzativa diffusa, non un compito delegato a una sola persona.
CB
In IBM il mio ruolo si colloca nell’ambito delle Risorse Umane, con responsabilità sui temi di Culture, Diversity, Equity & Inclusion: un ambito ampio che comprende l’inclusione di genere, le diversità generazionali, la comunità LGBTQ+, il benessere organizzativo e il work-life balance, diventato ancora più centrale dopo la pandemia.
Il mio focus principale è sulle persone con disabilità. Sono una persona non vedente e ho iniziato in IBM occupandomi di accessibilità, lavorando sulle soluzioni che l’azienda portava sul mercato.
Dal 2005 questo è diventato ruolo ufficiale, io me ne occupo direttamente dal 2016 con un job title specifico.
Tuttavia, quando si parla di Disability Management preferisco definirlo in chiave consulenziale: più che un ruolo isolato, è una competenza trasversale che si inserisce nella cultura inclusiva dell’azienda.
2. Competenze chiave e strumenti operativi
Domanda
Quali sono le competenze più importanti per svolgere efficacemente il ruolo di Disability Manager e quali strumenti operativi utilizza più spesso nella pratica quotidiana?
AH
Le competenze più importanti per un Disability Manager si collocano all’incrocio tra ambiti diversi: tecnico, normativo, comunicativo e relazionale.
Da un lato servono solide conoscenze in materia di diritti delle persone con disabilità, accessibilità universale, normativa sul lavoro e antidiscriminatoria; dall’altro, sono fondamentali competenze di analisi organizzativa, gestione del cambiamento e mediazione interculturale.
Un Disability Manager deve saper leggere i contesti e individuare criticità e potenzialità, traducendo i principi dell’inclusione in strategie concrete e sostenibili.
Ciò richiede anche capacità di project management, per coordinare interventi che coinvolgono più funzioni aziendali, e competenze di comunicazione inclusiva, per sensibilizzare e formare il personale.
Sul piano operativo, gli strumenti che utilizzo (o che considero essenziali) includono:
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audit di accessibilità fisica, digitale e comunicativa, per valutare il grado di inclusione di ambienti, processi e servizi;
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analisi dei bisogni individuali e piani personalizzati di accomodamento ragionevole;
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policy e linee guida interne su inclusione, diversità e gestione della disabilità;
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formazione e sensibilizzazione continua del personale, spesso attraverso workshop, storytelling e role play;
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reti e tavoli interfunzionali, che permettono di integrare la prospettiva dell’inclusione nelle diverse aree aziendali (HR, IT, comunicazione, sicurezza, ecc.);
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monitoraggio e valutazione dell’impatto, per misurare l’efficacia delle azioni e migliorare nel tempo.
Il Disability Manager è un ponte tra persone, processi e cultura organizzativa. Le sue competenze non si esauriscono nel sapere tecnico, ma si completano nella capacità di ascoltare, mediare e costruire alleanze per rendere l’inclusione una responsabilità condivisa.
CB
In IBM l’inclusione delle persone con disabilità non è gestita come un tema “a parte”, ma integrata pienamente nelle politiche generali di diversity.
La mia attività quotidiana spazia dalla valutazione degli ausili e degli accomodamenti ragionevoli alla gestione di eventi e tavoli di lavoro su tecnologia e disabilità. Ma l’aspetto decisivo è la relazione: creare una cultura aziendale in cui la disabilità non sia percepita come un limite, ma come una dimensione della diversità.
Per questo ho ideato il “gioco del Disability Manager”, un format formativo ispirato al gioco dell’oca, che permette a team e manager di confrontarsi in modo dinamico su casi reali. È un modo per stimolare empatia e consapevolezza collettiva.
La formazione, ripetuta e diffusa a tutti i livelli dell’organizzazione, resta lo strumento più efficace per cambiare le mentalità.
3. Come organizzare il Disability Management in azienda
Domanda
Nella sua esperienza, quali sono i punti di forza e le difficoltà che ha incontrato nei diversi modi di organizzare il Disability Management all’interno delle imprese?
AH
Nella mia esperienza, i modelli di organizzazione del Disability Management nelle imprese mostrano punti di forza e criticità che dipendono molto dal livello di maturità inclusiva dell’organizzazione.
Quando il Disability Manager è riconosciuto come figura autonoma, dotata di mandato chiaro e di una posizione strategica (ad esempio collocata presso la direzione risorse umane o la direzione sostenibilità), il principale punto di forza è la capacità di incidere realmente sui processi decisionali.
In questi casi, l’inclusione non resta un tema di sensibilità individuale, ma diventa una leva di innovazione organizzativa.
Un altro aspetto positivo di questo modello è la possibilità di sviluppare progetti strutturati e misurabili, con obiettivi, indicatori e risorse dedicate, garantendo continuità e coerenza alle azioni inclusive.
Tuttavia, la difficoltà principale di questo assetto è che, se il ruolo non è ben integrato nelle diverse funzioni aziendali, rischia di rimanere isolato o di essere percepito come “tecnico” o “assistenziale”, perdendo la dimensione strategica e trasversale che lo caratterizza.
Nel modello opposto e cioè quando il Disability Management è una competenza diffusa e non concentrata in una figura specifica, i vantaggi risiedono nella condivisione della responsabilità inclusiva: ogni funzione diventa parte attiva, e l’inclusione entra più facilmente nel DNA organizzativo.
La difficoltà, però, è che senza una regia chiara, il rischio è la frammentazione: tante buone pratiche locali ma poca coerenza complessiva, con interventi che dipendono dalla sensibilità dei singoli e non da una strategia strutturata.
Per questo, ritengo efficace un modello ibrido, in cui il Disability Manager mantenga una funzione di coordinamento, consulenza e governance, ma lavori all’interno di una rete di referenti o ambasciatori dell’inclusione diffusi nei vari reparti.
È questa sinergia tra leadership centrale e responsabilità diffusa che, a mio avviso, consente alle organizzazioni di crescere davvero in ottica inclusiva.
CB
Il lavoro sul tema della disabilità in IBM è ormai consolidato e strutturato. Negli anni abbiamo collaborato con altre aziende, anche in rete, per condividere esperienze e buone pratiche.
Le difficoltà, tuttavia, restano comuni a molte realtà: servono costanza, sensibilità e disponibilità al cambiamento. Il punto di forza è proprio l’apertura crescente delle organizzazioni a parlare di inclusione come leva strategica e non solo come adempimento normativo.
4. Accomodamenti ragionevoli: ostacoli e soluzioni
Domanda
Con l’introduzione del D.Lgs. 62/2024, il tema degli accomodamenti ragionevoli ha assunto centralità. Quali ostacoli ha visto più spesso nelle aziende e come prova ad affrontarli?
AH
L’introduzione del D.Lgs. 62/2024 ha segnato un passaggio importante, perché ha reso più esplicito e vincolante l’obbligo di garantire accomodamenti ragionevoli nei luoghi di lavoro, non come concessione discrezionale, ma come diritto.
Tuttavia, nella pratica quotidiana, le aziende incontrano ancora diversi ostacoli culturali, organizzativi e procedurali.
Il primo ostacolo è di natura culturale: l’accomodamento viene spesso percepito come un favore, un’eccezione o un costo aggiuntivo, anziché come uno strumento di equità che permette a tutti di esprimere il proprio potenziale.
Superare questa visione richiede un lavoro costante di sensibilizzazione e formazione, per diffondere la consapevolezza che la diversità funzionale è una componente della normalità e non un’anomalia da gestire.
Il secondo ostacolo è organizzativo: molte aziende non dispongono di procedure chiare per gestire le richieste di accomodamento. Mancano canali formalizzati, tempi certi, ruoli definiti e soprattutto criteri condivisi per valutare la “ragionevolezza” dell’intervento.
In questi casi, il mio ruolo è aiutare l’organizzazione a costruire protocolli interni che rendano il processo trasparente, tracciabile e partecipato, coinvolgendo HR, medico competente, sicurezza e rappresentanze sindacali.
Il terzo ostacolo è tecnico-economico: si teme che gli accomodamenti siano onerosi o difficili da attuare. In realtà, la maggior parte delle soluzioni richieste è a basso costo o a impatto neutro — spesso si tratta di flessibilità organizzativa, strumenti digitali accessibili o modifiche logistiche minime.
Per superare questa barriera, lavoro molto sulla valutazione preventiva dell’impatto e sulla ricerca di soluzioni creative, anche attraverso reti e partnership (pubbliche e private) che possono supportare l’azienda.
Affrontare gli ostacoli sugli accomodamenti ragionevoli significa spostare lo sguardo dal concetto di “adattamento individuale” a quello di “ambiente inclusivo”.
L’obiettivo non è solo rispondere a un bisogno specifico, ma fare in modo che l’organizzazione diventi progressivamente più accessibile per tutti.
Noi, come Federazione Disability Management, abbiamo realizzato un portale dedicato al supporto delle aziende e delle persone con disabilità, concepito come uno strumento operativo per favorire l’inclusione lavorativa e l’applicazione dei principi di accessibilità e accomodamento ragionevole.
Il sito è in costante ampliamento ed evoluzione, al fine di offrire risorse sempre più aggiornate e utili sia per i professionisti del settore sia per le organizzazioni che intendono promuovere una cultura inclusiva.
CB
Gli accomodamenti ragionevoli sono previsti e incentivati anche economicamente, ma il problema principale è la mancanza di informazione. Molte aziende non sanno di poter accedere a sgravi o contributi per adattamenti e strumenti di lavoro.
C’è quindi un forte bisogno di comunicazione e di supporto tecnico, per far sì che le opportunità esistenti diventino realmente operative.
5. Il valore del lavoro di rete
Domanda
Il suo lavoro non si svolge mai in solitaria: quanto contano le relazioni con colleghi, dirigenti, enti esterni e i servizi del territorio? Ha un esempio di rete che ha funzionato davvero?
AH
Il Disability Management è, per sua natura, un lavoro di rete. Nessun intervento di inclusione può funzionare se resta confinato all’interno di un singolo ruolo o ufficio.
Le relazioni — con i colleghi, con i dirigenti, con gli enti esterni e con i servizi del territorio — sono la vera infrastruttura che rende possibile ogni risultato.
All’interno dell’organizzazione, la collaborazione con le Risorse Umane, il Servizio di Prevenzione e Protezione, il Medico Competente, i responsabili IT e comunicazione è essenziale.
Ognuno di questi attori porta una prospettiva diversa, e il compito del Disability Manager è metterle in dialogo, favorendo una logica di corresponsabilità.
Un accomodamento ragionevole, ad esempio, nasce spesso da una soluzione condivisa tra chi conosce il contesto operativo, chi gestisce i processi e chi si occupa della persona.
Le relazioni esterne sono altrettanto strategiche.
Penso ai servizi pubblici per l’impiego, alle ASL, ai centri per l’inclusione universitaria, alle associazioni delle persone con disabilità, ai fondi interprofessionali e ai partner del Terzo Settore: tutti i soggetti che possono offrire competenze, strumenti o co-progettazioni utili a costruire percorsi di inclusione sostenibili.
Un esempio concreto di rete che ha funzionato efficacemente, nella mia esperienza, è stato un progetto di formazione Erasmus+ realizzato in collaborazione tra diverse organizzazioni non governative europee, i servizi territoriali per la disabilità e l’Agenzia Nazionale Giovani.
L’obiettivo era garantire la partecipazione di alcune persone con disabilità, provenienti da diversi Paesi dell’Unione Europea, a un percorso formativo internazionale.
Questo è, a mio avviso, il senso più profondo del Disability Management: fare rete per creare valore condiviso, mettendo in connessione persone e risorse che, da sole, non potrebbero generare lo stesso impatto.
CB
Il lavoro del Disability Manager è, per sua natura, un lavoro di rete. Nessuna azione di inclusione può funzionare senza il coinvolgimento di tutti gli stakeholder: azienda, istituzioni, servizi territoriali, associazioni, colleghi.
A livello internazionale, IBM ha sviluppato progetti molto interessanti sul tema dell’autismo e della neurodiversità, che in altri Paesi hanno portato ad assunzioni mirate e percorsi formativi dedicati.
L’Italia, da questo punto di vista, ha ancora margini di crescita, ma l’attenzione sul tema sta aumentando.
6. Prospettive future per il Disability Manager
Domanda
Guardando al futuro, cosa si augura per la crescita e il riconoscimento della figura del Disability Manager in Italia?
AH
Negli ultimi anni si è fatto molto: la sensibilità verso l’inclusione è cresciuta e le normative, come il D.Lgs. 62/2024, hanno dato un quadro più chiaro di responsabilità e strumenti.
Tuttavia, c’è ancora bisogno di un passo ulteriore: il passaggio dalla buona volontà delle singole organizzazioni a una visione sistemica, in cui il Disability Management sia parte integrante delle strategie di sostenibilità, innovazione e welfare aziendale.
Ma, soprattutto, mi auguro che nel futuro si smetta di pensare all’inclusione come a un tema “di nicchia” e si cominci a riconoscerla per ciò che è: una leva di qualità, innovazione e giustizia sociale, che migliora la vita lavorativa di tutti, non solo delle persone con disabilità.
Come Fe.D.Man lavoriamo concretamente in questa direzione, promuovendo la diffusione di buone pratiche e la valorizzazione delle competenze nel campo del Disability Management.
Mi auguro che si possa giungere al più presto a un riconoscimento formale e professionale della figura del Disability Manager in tutto il territorio nazionale, attraverso percorsi formativi certificati, standard di competenza condivisi e reti territoriali solide, capaci di dialogare in modo efficace con istituzioni, imprese e Terzo Settore, Pubbliche Amministrazioni e Amministrazioni Comunali.
Solo in questo modo il Disability Manager potrà esercitare appieno il proprio ruolo di ponte tra persone e organizzazioni, contribuendo a diffondere una cultura dell’accessibilità e dell’inclusione che non rappresenti più un’eccezione, ma una normalità consolidata.
CB
Credo che serva un rafforzamento del ruolo, soprattutto in chiave consulenziale, per sostenere le piccole e medie imprese che non dispongono di strutture HR complesse come le grandi aziende.
Anche in realtà come IBM, che può sembrare più avvantaggiata, si devono comunque affrontare vincoli e riduzioni di budget.
Per questo penso che sia fondamentale continuare a parlarne, creare consapevolezza e costruire reti di scambio tra aziende, istituzioni e territorio. L’inclusione non si realizza da soli: è sempre un lavoro collettivo.
Il futuro: politiche orientate all’impatto
Le risposte che abbiamo appena letto ci offrono due prospettive complementari che contribuiscono a chiarire come il Disability Management possa e debba evolvere da funzione accessoria a leva strategica all’interno delle politiche aziendali di inclusione e sostenibilità.
Le esperienze di Anida Hilviu e Consuelo Battistelli evidenziano, attraverso contesti organizzativi differenti, il ruolo sempre più rilevante del Disability Manager nella definizione di processi interni, nella costruzione di sistemi di accomodamento ragionevole efficaci e nell’integrazione della dimensione inclusiva nelle strategie aziendali.
Le esperienze dai territori
In questo contesto si inseriscono esperienze territoriali avanzate che testimoniano come un investimento coerente su governance, strumenti e competenze possa generare impatto.
Lombardia
L’adozione della Prassi di Riferimento UNI 159:2024, promossa da Regione, Unioncamere e UNI, ha definito un modello di riferimento riconosciuto per le imprese che intendono strutturare al proprio interno percorsi di inclusione.
Alla PdR è seguito un avviso pubblico rivolto a cooperative, PA e aziende, che ha consentito il finanziamento di numerosi progetti mirati.
Si osserva inoltre un’evoluzione delle convenzioni ex art. 14 della Legge 68/99 – strumenti che permettono alle aziende di assolvere l’obbligo di assunzione tramite l’inserimento indiretto della persona con disabilità in cooperative sociali di tipo B – sempre più valorizzate come leve di politica attiva e non solo come strumenti di adempimento.
Emilia-Romagna
Il rafforzamento della squadra del collocamento mirato, attraverso l’inserimento di figure professionali specializzate nei Centri per l’Impiego, ha consolidato un modello efficace per la costruzione di percorsi personalizzati.
Piemonte
L’Agenzia Piemonte Lavoro coordina la gestione del Fondo Regionale Disabili e presidia l’intera filiera delle politiche di inclusione, promuovendo convenzioni, misure incentivanti e supporto tecnico alle imprese.
Città metropolitana di Milano
Ha avviato un’azione sistemica dedicata al Disability Management, con l’obiettivo di accompagnare le realtà aziendali nella costruzione di ambienti di lavoro inclusivi, affiancando le imprese nella gestione dell’obbligo e nella crescita culturale.
Un cambiamento possibile
Queste esperienze dimostrano che il cambiamento è possibile quando le politiche non si limitano a enunciare principi, ma si dotano di governance solide, strumenti efficaci e competenze diffuse, in grado di trasformare l’inclusione lavorativa da obbligo normativo a leva strutturale di coesione, impatto e innovazione.
In questo percorso, MBS affianca stabilmente le Pubbliche Amministrazioni nella progettazione, attuazione e valutazione di politiche pubbliche inclusive, contribuendo a generare soluzioni concrete, sostenibili e capaci di produrre valore per persone, organizzazioni e territori.
Testo a cura di Davide De Santis e Gaia Raisoni